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2023年初，神渭管运公司党委书记、董事长李冰一提出，今年一项重要任务是促进管理提升、推动降本增效。为深入贯彻陕煤集团“三个年”活动部署，今年以来，神渭管运公司将管理效能提升与主题教育深度融合，贯穿全年工作各方面全过程，突出重点，向管理要效益，推动管理效能转化为发展动能。

聚焦影响公司发展的体制机制和生产运行难点问题，从业务管理和职能管理方面对标一流管理提升，全面分析查找当前管理中存在的短板弱项，详细梳理管理提升19个重点方面、90个主要事项，围绕公司《管理效能提升年实施方案》16项重点任务，分解落实责任部门、工作措施及时间计划，各部门（单位）对照《实施事项台账清单》推进实施。通过月度重点工作考核与专项监督检查等方式，及时跟踪工作进展及成效，强化问题整改落实，持续提升公司管理效能和运行效率，促进生产经营高效发展。

优化管理机制 提升治理效能

加大共性业务和公司组织架构调整力度，围绕功能定位，优化公司管控模式，捋顺部门管理职责，打破管理体制藩篱，为公司发展赋能。根据年度生产经营实际运行情况，通过深入研判，按照公司整体定位，成立管道巡护中心和质检中心，改进现有巡护模式，完善巡护管理机制，将机电管理部与物资管理中心、财务资产部与经营管理部、工程管理部与工程建设指挥部进行整合，进一步优化部门设置，缩短管理链条，组织机构压缩17%，公司管理界面更加明晰。优化完善生产运营分公司、管道巡护中心和销售公司机构设置，生产运营分公司功能定位更加明确，通过撤销4个中心、实行扁平化管理，进一步充实了一线场站管理力量，实现由传统“大车间”运营向精益“公司化”管理转变、由生产思维向经营思维转变，提高了生产运行效率，确保管道输煤系统安全、稳定、高效运行。

完善制度流程 促进规范管理

优化完善公司制度管理的组织体系、管理界面、决策流程等，加快内控体系和制度建设。针对制度职责不清晰、流程不顺畅、合规性不足、融合度不够等问题，公司组织召开5次制度修订专题会议，全面梳理公司2012年以来建立的276项制度，通过废、改、立减少34项冗余制度，新增25项基础制度，形成公司《制度汇编》。强化风险防范，坚持合规管理，优化内部控制流程，规范资金使用、招投标、物资采购及工程建设等方面管理办法，完善《内控手册》，分级建立风险控制矩阵105项，同步优化业务流程133项，开展内控自评和审计整改，发现风险点75个，完成4类17项集团审计整改事项，整改率达100%。通过梳理完善和修订公司有关管理制度和流程，健全公司内部法律法规体系，提高了规章制度的制定、修订及颁布的科学化、程序化、规范化水平，指导生产经营活动合规高效开展，确保公司各项工作沿着规范化的轨道运行。

强化生产管理 保障稳定运行

完善生产制度流程，修订《生产运行管理办法》《生产管理考核办法》等12项生产管理制度，编制下发《生产系统主要存储装置安全运行控制标准》，促进生产运行标准化。强化工艺过程管理，每季度组织召开生产技术例会，开展“五懂五会五能”素质提升活动，顺利完成管输煤浆掺配提浓新工艺试验，制备出64.84%和66.27%的高浓度水煤浆，为推进后续工业化生产提供了技术支撑。加强生产计划和生产组织管理，合理安排生产计划，科学调整生产负荷，通过下达公司《月度生产计划》，将产量计划纳入共性指标考核，与各部门（单位）负责人月度绩效薪酬挂钩，每周召开生产调度例会，协调解决生产运行过程中存在的主要问题，形成协同推动保生产的合力，确保年度生产目标任务顺利完成。紧扣增产增效工作主线，全力保障生产安全稳定运行，提高生产效率，10月份完成输送原煤93.62万吨，创下试运行以来单月最高生产纪录，10月25日全年原煤输送量突破500万吨，提前68天完成年度生产任务指标，累计输送原煤突破1000万吨大关，管道输煤全系统连续满负荷运行40天，全面实现长周期安全稳定运行。

加强成本管控 实现提质增效

加强财务制度建设，修订完善《备用金办法》《税务管理办法》《资金管理实施办法》等5项制度，进一步夯实了财务管理工作基础。持续优化成本管理体系，建立月度经营分析报告机制，对成本费用等经营指标进行深入总结分析，全面提升成本管控能力。建立管道输煤行业核算标准，优化成本计算方式，完善管道运输费内部定价体系，制定结算、回款月度统计制度，提高了资金使用效率。聚焦降本增效及亏损治理，开展管道全线现场调研，制定公司《降本增效活动方案》《扭亏增盈治理实施方案》，建立16项降本长效机制，全方位、多渠道开展降本增效工作，前十月公司累计可控成本同比降低11%，完成全年有息负债压减2亿元指标。机制降本方面，强化技改技措、修旧利废等机制效用，实行50项技改、修旧措施；能耗降本方面，推行管道经济运行模式，进一步优化“错峰用电”“红柳林疏干水项目”举措；源头降本方面，利用锅炉气改项目解决职工供暖环保问题，通过原料和工艺革新，预计年可降低燃料成本981万元；采购降本方面，完成全线喂浆泵及30台隔膜泵、180套单向阀国产化替代工作，预计年可降低材料费500万元；工效降本方面，通过合理调整人员结构、逐步替换外委队伍，将脱水系统由外包外委转为公司自主运营，预计年可降低成本970万元，为后续进一步压降成本奠定了基础。树立“用乙方思维做甲方、用营销思维抓生产”的市场理念，开拓销售市场，强化服务意识，合理分配产品比例，优化区域和行业销售结构，确保实现产销平衡和收益最大化，10月份母、子公司实现整体盈利。

随着新一轮国企改革深化提升行动正式启动，神渭管运公司将落实好改革各项工作任务，充分发挥综合改革效应，对照一流企业核心特征，进一步找准竞争优势和短板不足，着力破解制约科学管理的瓶颈问题，加强现代企业制度和治理体系建设，强化精益与精细化管理，切实提升各项管理效能，持续推动改革成果转化为高质量发展新成效，向着“创建世界一流管道输煤示范企业”目标迈进。（张晋邦）